La duración constante es lo más fácil. Simplemente asumimos que la duración de nuestro vínculo es constante. Por ejemplo, podemos suponer que la duración de un bono del Tesoro de EE.

a 10 años se mantendrá en 8 años. Sin embargo, en realidad, esto a menudo no es el caso. En realidad, si tiene un bono del Tesoro estadounidense a 10 años y su rendimiento cae significativamente, su duración aumentará.

Esto es causado por la llamada convexidad del enlace. Lo mismo se aplica en la dirección inversa: si el rendimiento de un bono aumenta significativamente, su duración se reducirá.

La mayoría de los ETF tienen como objetivo un vencimiento específico por ejemplo, de 7 a 10 años , los futuros de bonos también están vinculados al vencimiento y muchos índices y series de datos de rendimiento también son series temporales de vencimiento constante.

Cuando calculamos el rendimiento total del bono de vencimiento constante, asumimos que el vencimiento no cambia en nuestro caso, 10 años durante todo el tiempo , sin embargo, la duración cambia , porque los rendimientos sí cambian como se describió anteriormente, debido a la convexidad efecto.

Afortunadamente, no es tan difícil derivar la duración de un bono de vencimiento constante si ya tenemos a mano una serie de datos de rendimiento, lo cual, por supuesto, tenemos.

Como se mencionó anteriormente, para calcular el rendimiento total de un mes específico, en primer lugar, tuvimos que calcular la duración.

Afortunadamente, Excel tiene una función integrada, MDURATION, que calcula la duración a partir del rendimiento y la fecha respectivos asumimos un bono de cupón cero. Ahora que tenemos la serie temporal de rendimientos y duración del bono, calculemos el rendimiento total para un mes específico utilizando la siguiente fórmula:.

Entonces, los elementos principales en la fórmula son: el rendimiento total de ayer F21 , el número de días entre los meses individuales AA21 , el promedio de dos rendimientos consecutivos D21; D22 , el promedio de dos valores consecutivos de duración E21;E22 , y la diferencia entre el rendimiento de hoy y el último rendimiento DD En las secciones anteriores, creamos una serie temporal de rendimiento total para un bono del Tesoro de EE.

a 10 años desde Sin embargo, la parte de los datos desde hasta tiene únicamente una frecuencia mensual. Entonces, ¿cómo llegamos a un dato diario? Tenemos que transformar los rendimientos totales mensuales en rendimientos totales diarios. Como se mencionó anteriormente, el punto de datos histórico diario más antiguo para los rendimientos a 10 años de EE.

comienza en Los datos más antiguos son solo mensuales. Supongamos ahora que las letras del Tesoro están altamente correlacionadas con los bonos del Tesoro en un marco de tiempo intramensual diario.

O, si le damos la vuelta, ¿puede encontrar algo con datos diarios de a que esté más correlacionado con los bonos del Tesoro de EE. que con las letras del Tesoro de EE. Probablemente no. Tomado como base esta suposición, podemos extrapolar la volatilidad diaria de las letras del Tesoro de EE.

a 3 meses y aplicar esta volatilidad intramensual diaria a nuestra serie temporal mensual de rendimientos del Tesoro. Dividimos el período mensual en dos subperíodos: y Para el primer período, aplicamos una interpolación lineal ingenua para llegar a los datos diarios.

Para el segundo período aplicamos nuestra extrapolación de proxy de volatilidad, que describimos a continuación en detalle. Desafortunadamente, no existe un proxy diario para la volatilidad de los bonos antes del año Por lo tanto, aplicamos una interpolación lineal simple en este primer subperíodo.

Cada mes calculamos la diferencia acumulada entre los dos puntos de datos para obtener el interés diario. Luego acumulamos los intereses respectivos cada día.

El principal inconveniente es que la curva de renta variable resultante tiene una volatilidad intramensual cero. Esta vez implementamos la volatilidad desde un proxy externo: las letras del Tesoro de EE. Los puntos de datos mensuales de nuestros datos originales valores del Tesoro de EE.

Sin embargo, este modelo de pago por desempeño deja a algunas organizaciones menos populares luchando por apoyar a sus atletas, y solo aquellas que pueden ganar una medalla obtienen apoyo financiero. USA Boxing también se basa en un sistema mixto, especialmente porque el equipo solo permite que los aficionados compitan en los Juegos Olímpicos aunque el equipo de EE.

permitió a los profesionales competir en Tokio, impulsado por la cancelación causada por COVID del Evento de Clasificación de Boxeo Olímpico de las Américas a principios de este año.

Un cambio en todo el deporte en dio la bienvenida a los boxeadores profesionales a los Juegos Olímpicos por primera vez, pero USA Boxing resistió más tiempo. Los boxeadores aficionados del equipo de EE.

Pero no ven todos los demás valores que conlleva ser parte del equipo de EE. Otras organizaciones también proporcionan pagos mensuales a los atletas, pero no revelan las cifras exactas. USA Softball dice que paga a todos sus atletas cada mes, incluyendo 15 jugadores en la lista y tres suplentes, y proporciona dinero para comida en cada viaje.

La mayoría de los jugadores también tienen patrocinadores personales, dijo un portavoz. Unmish Parthasarathi, fundador y director ejecutivo de la consultora Picture Board Partners, le dice a CNBC que un movimiento profesional lucrativo para los atletas es dedicarse a entrenar después de su retiro del deporte, ya que las personas están dispuestas a pagar una prima por los ex olímpicos.

Más de una cuarta parte dijo que perdió más de la mitad de sus ingresos. Saltar al contenido. Para muchos atletas, aproximadamente un tercio de los encuestados por la USOPC, ganarse la vida significa depender de patrocinios y premios en efectivo de las competiciones.

TOKIO -- Asegurar una candidatura a los Juegos Olímpicos, por diseño, no es una tarea fácil. Manténte al tanto de las noticias locales y del estado del tiempo. Suscríbete a nuestros newsletters gratuitos aquí.

JUEGOS OLÍMPICOS DE TOKYO Sandra sorprendió en Los Juegos Olímpicos de Tokyo , tras llevarse el segundo lugar en los 20 Kms de Marcha Femenil. El Oro fue para Italia. Conoce a este fan japonés que no ha faltado a ninguna cita olímpica desde Londres , tanto de verano, como de ¡invierno!

A lo largo de la historia varias naciones han ganado al menos una presea, pero después tuvieron tristes desempeños. El cubano, quien en conquistó la presea dorada en semipesado en Río , subió de categoría y se coronó en la máxima categoría en estos Juegos.

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Uno de los beneficios más importantes de los bonos de ahorro estadounidenses es su seguridad. Están respaldados por la plena fe y crédito del Las bonificaciones consumibles para reducir el costo de servicio del barco es una bonificación a Créditos por naturaleza. Su valor depende en Aumentos o ascensos que traen remuneración más alta, que una vez ganados, raramente se pierden. Remuneración vinculada al tiempo trabajado (excepto los bonos

Bonificaciones históricas ganadas - Los 25 deportistas que más dinero han ganado de la historia: Cristiano supera a Messi · El ranking está formado principalmente por jugadores de Uno de los beneficios más importantes de los bonos de ahorro estadounidenses es su seguridad. Están respaldados por la plena fe y crédito del Las bonificaciones consumibles para reducir el costo de servicio del barco es una bonificación a Créditos por naturaleza. Su valor depende en Aumentos o ascensos que traen remuneración más alta, que una vez ganados, raramente se pierden. Remuneración vinculada al tiempo trabajado (excepto los bonos

Unmish Parthasarathi, fundador y director ejecutivo de la consultora Picture Board Partners, le dice a CNBC que un movimiento profesional lucrativo para los atletas es dedicarse a entrenar después de su retiro del deporte, ya que las personas están dispuestas a pagar una prima por los ex olímpicos.

Más de una cuarta parte dijo que perdió más de la mitad de sus ingresos. Saltar al contenido. Para muchos atletas, aproximadamente un tercio de los encuestados por la USOPC, ganarse la vida significa depender de patrocinios y premios en efectivo de las competiciones. TOKIO -- Asegurar una candidatura a los Juegos Olímpicos, por diseño, no es una tarea fácil.

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El Oro fue para Italia. Conoce a este fan japonés que no ha faltado a ninguna cita olímpica desde Londres , tanto de verano, como de ¡invierno! A lo largo de la historia varias naciones han ganado al menos una presea, pero después tuvieron tristes desempeños.

El cubano, quien en conquistó la presea dorada en semipesado en Río , subió de categoría y se coronó en la máxima categoría en estos Juegos. Este artículo etiquetado en: COVID dinero. Volver al artículo. Cerrar menú. Búsqueda por:. Síguenos Facebook Instagram. Los intereses devengados por los bonos están sujetos a impuestos en el año en que se reciben, incluso si no canjea los bonos hasta una fecha posterior.

Esto significa que si conserva sus bonos durante varios años, deberá pagar impuestos sobre los intereses devengados cada año. Sin embargo, existe una excepción a esta regla. Si utiliza los ingresos del rescate de los Bonos de la Serie E para pagar gastos calificados de educación superior, es posible que pueda excluir los intereses de su ingreso imponible.

Esta exclusión se aplica tanto al capital como a los intereses devengados por los bonos, siempre que los fondos se utilicen para gastos calificados. Existen varias opciones para canjear los Bonos Serie E, cada una con sus pros y sus contras. Estas son algunas de las opciones más comunes:.

Esta es la opción más sencilla, pero puede que no sea la más ventajosa desde el punto de vista fiscal. Sin embargo, si canjea los bonos antes de que se hayan mantenido durante cinco años, perderá los intereses de los últimos tres meses. Esta opción puede ser preferible si necesita los fondos antes de que los bonos alcancen el vencimiento, pero dará como resultado un rendimiento general más bajo.

Esta opción puede resultar atractiva si busca una inversión más estable y de largo plazo , pero no ofrece el mismo potencial de crecimiento que los bonos Serie E.

Esta opción puede resultar especialmente atractiva si tiene hijos o nietos que asistirán a la universidad en un futuro próximo.

La mejor opción para canjear los Bonos serie E dependerá de su situación financiera y sus objetivos individuales. Si necesita los fondos a corto plazo , canjear los bonos anticipadamente puede ser su mejor opción.

Si está buscando una inversión más estable y a largo plazo, la conversión a Bonos Serie HH puede ser una buena opción. Y si tiene que pagar gastos calificados de educación superior, utilizar los bonos para cubrir esos costos puede generar importantes ahorros fiscales.

Independientemente de la opción que elija, es importante comprender las implicaciones fiscales y las posibles sanciones asociadas con el canje de sus bonos. Al investigar y tomar decisiones informadas, puede maximizar sus retornos y alcanzar sus objetivos financieros.

Lo que necesita saber - Redencion Bonos Serie E Los entresijos de la redencion. Canjear bonos de la Serie E nunca ha sido tan fácil con la llegada de los servicios en línea. El proceso de canje de bonos en línea es simple, seguro y conveniente. En esta sección, lo guiaremos a través de los pasos necesarios para canjear sus Bonos serie E en línea y le brindaremos algunos consejos útiles para que el proceso sea sencillo y sin estrés.

Antes de canjear sus Bonos Serie E, es importante comprobar la fecha de vencimiento. Los Bonos Serie E tienen un plazo de vencimiento de 30 años, transcurrido el cual dejan de devengar intereses. Si sus bonos aún no han alcanzado su vencimiento, es posible que desee conservarlos un poco más para maximizar su valor.

Sin embargo, si sus bonos han alcanzado el vencimiento o están a punto de hacerlo, entonces es el momento de canjearlos. Para canjear sus bonos de la Serie E en línea, deberá configurar una cuenta en TreasuryDirect.

Este es el portal online a través del cual podrás gestionar tus bonos y otros valores del tesoro. Configurar una cuenta es gratis y fácil.

Deberá proporcionar cierta información personal básica y crear un nombre de usuario y contraseña. Una vez que su cuenta esté configurada, podrá acceder a ella en cualquier momento para administrar sus bonos.

Para canjear sus Bonos Serie E, deberá vincular su cuenta bancaria a su cuenta TreasuryDirect. Este es un proceso simple que implica proporcionar el número de ruta de su banco y su número de cuenta.

Una vez que su cuenta esté vinculada, puede transferir los fondos de sus bonos canjeados directamente a su cuenta bancaria. Elija qué bonos canjear. Al canjear sus Bonos Serie E en línea, tiene la opción de canjear todos o algunos de sus bonos. Puede seleccionar los bonos específicos que desea canjear o optar por canjearlos todos a la vez.

Tenga en cuenta que si canjea solo algunos de sus bonos, los bonos restantes seguirán ganando intereses hasta que alcancen su vencimiento.

Antes de poder canjear sus Bonos Serie E en línea, deberá verificar su identidad. Esta es una medida de seguridad importante para garantizar que solo usted pueda acceder y administrar sus bonos. Puede verificar su identidad utilizando su número de Seguro Social u otra información personal. Una vez que haya completado los pasos anteriores, puede enviar su solicitud de canje.

Esto implica seleccionar los bonos que desea canjear, especificar la cantidad que desea canjear y confirmar la información de su cuenta bancaria. Una vez que envíe su solicitud, los fondos se transferirán a su cuenta bancaria dentro de unos días hábiles. Canjear sus bonos Serie E en línea es un proceso simple y conveniente que puede ahorrarle tiempo y molestias.

Si sigue los pasos descritos anteriormente, podrá canjear sus bonos de forma rápida y segura desde la comodidad de su hogar. Recuerde verificar la fecha de vencimiento de sus bonos, configurar una cuenta en TreasuryDirect, vincular su cuenta bancaria, elegir qué bonos canjear, verificar su identidad y enviar su solicitud de canje.

Con estos consejos en mente, podrás canjear tus Bonos Serie E con facilidad. Una guía paso a paso - Redencion Bonos Serie E Los entresijos de la redencion.

La redención de bonos Serie E es un proceso que puede generar muchas preguntas e inquietudes. Ya sea que sea un tenedor de bonos por primera vez o un inversionista experimentado, es importante comprender los entresijos del rescate para tomar decisiones informadas.

En esta sección, analizaremos algunas preguntas e inquietudes comunes relacionadas con el canje. Los Bonos de la Serie E tienen un plazo de vencimiento de 30 años, por lo que pueden ser amortizados pasado dicho plazo. Sin embargo, los tenedores de bonos tienen la opción de canjearlos después del primer año de compra.

Si elige canjear su bono antes del período de vencimiento, recibirá el valor nominal del bono más los intereses acumulados hasta la fecha de canje. Hay dos formas de canjear sus Bonos Serie E: a través del sitio web TreasuryDirect o enviando un formulario en papel al Sitio de valores minoristas del Tesoro.

Si elige canjear sus bonos a través de TreasuryDirect, deberá tener una cuenta y seguir el proceso de canje. Si prefiere enviar un formulario en papel, deberá completar el formulario correspondiente y enviarlo por correo al Sitio de Valores Minoristas del Tesoro.

Si canjea sus bonos de la Serie E antes del período de vencimiento , puede perder parte del interés que se habría acumulado si hubiera mantenido el bono hasta el vencimiento.

Sin embargo, no perderá nada del monto principal del bono. Es importante sopesar los beneficios y los inconvenientes del reembolso anticipado y considerar sus objetivos financieros antes de tomar una decisión. Sí, puedes reinvertir el producto de tus Bonos Serie E rescatados en otras inversiones, como Bonos Serie EE o Serie I.

También puede utilizar los fondos para otros objetivos financieros, como pagar deudas o ahorrar para una compra importante. El mejor momento para canjear sus Bonos Serie E depende de sus objetivos y circunstancias financieras.

Si necesita los fondos para una emergencia o una compra importante, es posible que desee canjear sus bonos anticipadamente. Sin embargo, si puede permitirse el lujo de esperar hasta el período de vencimiento, puede recibir más intereses y un mayor retorno de su inversión.

Comprender el proceso de rescate de los Bonos Serie E es crucial para tomar decisiones informadas sobre sus inversiones. Al considerar las preguntas e inquietudes comunes relacionadas con el canje, podrá tomar las mejores decisiones para su futuro financiero. Si eres tenedor de Bonos Serie E, tienes varias opciones a la hora de rescatarlos.

En esta sección, analizaremos las mejores formas de aprovechar al máximo sus bonos Serie E, incluido cómo maximizar sus rendimientos, minimizar sus impuestos y evitar sanciones. Una de las mejores formas de maximizar la rentabilidad de los bonos de la serie E es conservarlos hasta que alcancen su vencimiento.

Si conserva sus bonos hasta que alcancen su vencimiento, recibirá el valor nominal total del bono más los intereses acumulados.

Cuando canjee sus Bonos de la Serie E, deberá pagar impuestos sobre los intereses devengados. Sin embargo, hay formas de minimizar el impacto fiscal. Una estrategia es canjear sus bonos en incrementos más pequeños durante varios años.

Esto distribuirá la obligación tributaria y puede mantenerlo en una categoría impositiva más baja. Otra opción es utilizar los ingresos de sus bonos para comprar bonos municipales libres de impuestos.

Si no está listo para canjear sus Bonos de la Serie E pero desea seguir ganando intereses, puede transferirlos a Bonos de la Serie HH. Aun más importante, ni siempre los trabajadores perciben la conexión entre sus esfuerzos y el resultado de las ganancias. Puede haber, además, una gran confusión en las mentes del personal en cuanto a las entradas brutas y los costos incurridos para obtener utilidades.

Otro peligro son los períodos de buenas temporadas cuando las ganancias se incrementan, seguidos por varios años de déficit. Si bien muchos trabajadores comprenderán esto al recibir sus cheques de participación directa en las ganancias reducidos por un año, pocos van a tolerar un período malo que dure más, sin sentirse insatisfechos.

Un administrador, motivado con los bonos de participación directa en las ganancias que el dueño había establecido, compartía conmigo su entusiasmo. Por esto trabajó más el próximo año y se sintió defraudado cuando el cheque de participación directa en las ganancias de ese año fue considerablemente menor que el del año anterior.

Poco después abandonó su trabajo. En otro ejemplo, un trabajador de un predio de cría de equinos y ganado me contaba: "Me esfuerzo lo mismo todos los meses, pero algunos meses recibo un bono adicional por la participación directa en las ganancias". El empleado del rancho me explicaba que, como el bono no era resultado de un esfuerzo especial de su parte y los recibía solamente algunos meses, los consideraba como "caídos del cielo".

En algunos casos, la participación directa en las ganancias, en lugar de actuar como un motivador, puede tener un efecto contrario en la moral de los empleados. No sólo dependen las ganancias del rendimiento de toda la organización, sino que también las ganancias son muy veleidosas.

Esto es así en todas las organizaciones, pero lo es aun más en las operaciones agrícolas, donde puede haber una serie de años buenos seguidos por una racha de malos.

La participación en los riesgos está relacionada a la participación directa en las ganancias. Los empleados reciben un bono de participación directa en las ganancias más alto que lo normal en años buenos, en cambio de recibir un sueldo base más bajo en años malos.

O sea, en contraposición con el sistema normal de participación directa en las ganancias, en años malos los empleados no sólo dejan de ganar un bono, sino que también pierden parte de su sueldo base; en años buenos ganan bonos mucho más superiores a los que hubiesen ganado normalmente.

No es de sorprender que las compañías prefieran más este método que los empleados. En cualquiera circunstancia donde los empleados sean premiados o castigados por algo sobre lo cual tengan poco control, tiende a resultar en una fuerza laboral con empleados cínicos y desilusionados.

Aun después de lo antedicho, es posible que algunos agricultores puedan encontrar algún provecho al dar un pequeño bono de participación directa en las ganancias, como herramienta educativa, a los administradores a niveles altos o medios.

Un método más efectivo que la participación directa en las ganancias, puede ser el de separar todos los elementos que estén bajo el control del personal y que puedan afectar las utilidades de la empresa, y premiarlos por haber conseguido tales resultados. En la época que era entrenador de fútbol juvenil, establecí una serie de reglas y principios para que los jugadores se rigiesen por ellos.

Yo los elogiaba más por jugar correctamente y respetar tales principios, que por ganar. Por supuesto, queríamos ganar, pero sabía que a largo plazo jugar correctamente nos daría más victorias que "jugar para ganar".

Del mismo modo un ejecutivo del grupo de compañías Fortune , después de explicar tres de sus más importantes metas: hacer una contribución importante, desarrollar productos excelentes y hacer que la organización fuese un excelente lugar para trabajar, causó un impacto pretendiendo que se había olvidado de la cuarta meta: "La cuarta meta debe haber una cuarta meta.

La mencioné en una conferencia en la Universidad mencionó el nombre de una universidad cercana. Ah, sí, la cuarta meta es ¡generar ganancias! Los trabajadores no siempre ven una correspondencia muy estrecha entre sus esfuerzos y las ganancias del predio.

Otro peligro es una racha de continuos incrementos de ganancias seguidos por varios años de déficit. Mientras que muchos trabajadores comprenderían un año de ganancias reducidas, pocos van a tolerar una larga sequía en términos de gratificación sin experimentar una insatisfacción considerable.

Un gerente chileno me contó que un año recibió un bono de participación directa en los beneficios de la empresa, que por su monto realmente lo entusiasmó. El próximo año trabajó con aún más esmero sólo para sentirse completamente defraudado cuando el bono de participación resultó bastante más reducido que el primero.

Pronto abandonó su puesto. Al intentar el control de la mastitis en el rebaño, el administrador de una lechería debe considerar variables fuera del control de sus trabajadores. Debido a que la mastitis es causada por varios factores, es deseable considerarlos todos.

Un ordeñador, por ejemplo, pronto se descorazonaría si, no importa cuan diligentemente él usara una técnica de prevención específica, el nivel de mastitis fuese sensible al inadecuado mantenimiento de la maquinaria, o a fluctuaciones estacionales causadas por factores ambientales.

Un modo de clasificar los incentivos es viendo si se dan a individuos , grupos pequeños o a todo el personal del predio. Los planes de incentivos individuales ofrecen el vínculo más claro entre el esfuerzo del trabajador y la recompensa. Probablemente el más conocido de todos los incentivos en la agricultura es el pago a trato, especialmente en los labores de fruticultura y horticultura.

Este método se ajusta más al trabajo realizado en cuadrillas por Ej. cosecha de fresas, podado de viñedos , que al riego, adiestramiento de equinos, mecánica u otros trabajos que son más difíciles de medir, especialmente en términos de cantidad, pero también de calidad. Los incentivos entregados tanto a grupos pequeños como a todo el predio funcionan mejor cuando es difícil hacer distinciones entre las contribuciones individuales, o donde la cooperación y el trabajo en equipo son de importancia vital.

Los incentivos grupales, sin embargo, no fomentan en forma automática el trabajo en equipo. Los trabajadores más productivos pueden resentirse con los trabajadores menos motivados o más lentos. Inclusive, un capataz me explicaba que cuando se les pagaba a los trabajadores por medio de un trato grupal, los empleados con más potencial productivo eran los primeros en reducir su desempeño a un nivel más lento que los de sus colegas.

Esto no es de extrañarse, ya que según los estudios que vimos en los primeros capítulos, sabemos que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos.

Muchos de ellos se dirán, "¿para qué apurarme tanto cuando vamos a ganar por parejo? A medida que el vínculo entre el trabajo individual y la remuneración mengua, también disminuye el efecto motivador del incentivo sobre el individuo. Cuando se utilizan incentivos para grupos pequeños, tal como cuadrillas de 3 o 4 cosechadores llenando un mismo cajón o bin , es fundamental que los trabajadores puedan escoger sus propios compañeros.

Cuando los trabajadores que poseen un control parcial sobre los resultados no están incluidos en el plan de incentivos, pueden surgir conflictos. Por ejemplo, puede crecer la tensión entre una cuadrilla de empaque de melones bajo el sistema de pago a trato, y el conductor del equipamiento, pagado por hora, del cual los trabajadores dependen.

Cuando se es muy específico sobre un solo resultado, puede suceder que los trabajadores lo obtengan a costa de todos los demás. Ejemplos incluyen al administrador de un rebaño lechero que redujo el número promedio de inseminaciones por concepción, pero lo hizo descartando varias de las mejores vacas que tenían mal promedio; el administrador que mejoró el rendimiento de la cosecha, pero los gastos para conseguirlo fueron superiores a las ganancias obtenidas; y las embaladoras de uva de mesa que comezaron a golpear demasiado la fruta cuando se les pagó por caja.

Permitir que los trabajadores "se vayan a casa" con un día completo de remuneración cuando terminan una cantidad determinada de tareas por Ej.

la ordeña, la poda de un cuartel tiene el mismo efecto motivador que la mayoría de los planes de incentivos basados en resultados, y problemas similares.

El incentivo para estos trabajadores es terminar lo más rápidamente posible e irse a casa. Los trabajadores de lechería que son recompensados por detectar vacas en celo como parte del programa de reproducción pueden encontrar un número inusualmente alto de vacas en celo. En cambio, se les podría pagar sólo por aquellas vacas detectadas en celo que después resulten preñadas.

La escapatoria principal a los incentivos a trato es la calidad. Los agricultores que prefieren el pago por hora sobre la remuneración a trato, frecuentemente citan la calidad como el motivo de su preferencia.

Existen varios enfoques para motivar a los trabajadores de cuadrilla a que mantengan alta calidad, y los analizaremos en el recuadro Recuadro Métodos hacia el mejoramiento de la calidad mientras se paga a trato. Pago por hora más un suplemento a trato. Cuanto mayor es la proporción de remuneración pagada por hora, menos importancia le da el empleado a la velocidad del trabajo.

Estos agricultores probablemente no obtendrán el valor esperado por medio de esta inversión. Los trabajadores de cuadrillas pagados por hora trabajan a un ritmo sustancialmente más lento que los trabajadores a trato, sin que se observen mejoras significativas en la calidad. Límite de velocidad.

Cada persona tiene un margen de nivel ideal en el que puede trabajar sin cometer grandes faltas. Es cierto que los trabajadores que producen más rápido que lo que su habilidad permita, lo hacen descuidando la calidad. Desafortunadamente, para ser efectiva la implantación de un sistema de normas de velocidad, su ejecución tendrá que ser realizada individualmente.

Se tendría que tener en cuenta el potencial de cada trabajador. Un estándar máximo de velocidad establecido para todos los miembros de la cuadrilla, probablemente resulte en expectativas demasiado altas para algunos y demasiado fáciles para otros. Este sistema tampoco es muy útil. Incentivo de calidad.

Este método puede requerir más tiempo de preparación, pero posee el mejor potencial. Comience por identificar el desempeño individual. Establezca inspecciones de control de calidad aleatorias o de sorpresa. Las evaluaciones que resulten en puntuaciones inferiores a las normas estipuladas podrían ocasionar entrenamiento adicional o sanciones.

Las puntuaciones superiores podrían ganar una gratificación. La gratificación por calidad debe resultar en una remuneración suficientemente mayor para el empleado cuidadoso, sobre lo que ese mismo ganaría si le diera menos importancia al factor calidad.

Ganarse el derecho de trabajar en una cuadrilla remunerada a trato. Una herramienta de gestión efectiva es la de hacer que los empleados trabajen en una cuadrilla remunerada por hora, hasta que puedan comprobar que comprenden completamente las consideraciones de calidad.

Solamente cuando los trabajadores han demostrado un entendimiento completo de las pautas de calidad, se les permite pasar a la cuadrilla pagada a trato. Como condición para trabajar en la cuadrilla con retribución a trato, se espera que los trabajadores mantengan un elevado nivel de desempeño y calidad.

Este método puede combinarse en forma efectiva con el incentivo de calidad o el de disciplina ya mencionado. Cuando los jefes de cuadrilla, administradores o contratistas agrícolas son retribuidos en proporción a las ganancias de sus trabajadores, los agricultores pueden estar fomentando inadvertidamente una menor atención a la calidad.

De otra manera, a los supervisores no les convendría poner mucho hincapié en el factor calidad ya que los trabajadores tendrían que trabajar más lentos y ganar menos. Esto es, a menos que las ganancias de los trabajadores ya estén vinculadas a la calidad.

Este proceso involucra clarificar el desempeño esperado, considerar las variables de la agricultura, notar cuándo es justo eliminar incentivos, contemplar el potencial de ahorros y ganancias, determinar el salario básico del trabajador frente al pago de incentivos, anticipar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos, y convertir una escala de normas en pagos específicos.

Clarificar el desempeño esperado. La primera tarea es establecer y definir las normas. Variaciones agrícolas. Deben ser consideradas las variaciones en el rendimiento de frutos por árbol, el vigor de la vid y todas las condiciones que puedan afectar el desempeño del trabajador. Cada producto posee su propia idiosincrasia.

En la poda de la parra, hay que considerar las múltiples variaciones posibles entre los cuarteles, desde la variedad, método de entrenamiento y distancia entre las parras. Pese a todos estos factores múltiples, son la edad y el vigor de la parra los que contribuyen más a la dificultad de la poda.

El pago a trato podría estar basado en un índice del peso del sarmiento de una muestra de vides tomadas en forma aleatoria dentro del cuartel.

Entonces, decidir el costo de la poda de parras debilitadas por enfermedades, viñedos muy jóvenes o aquellos que están en su auge productivo, sería mucho más sencillo y considerado justo por todos los involucrados.

La densidad de la cosecha o el peso de frutas por árbol o por planta puede, de la misma manera, ser usado para tomar decisiones sobre el pago a trato en cultivos con múltiples variedades de frutas o legumbres.

Este método está siendo utilizado con éxito en un huerto frutal, 11 en el raleo. Eliminación de incentivos. Las circunstancias específicas para eliminar un incentivo deben estar claramente relacionadas al incentivo y deben ser explicadas anteriormente. Por ejemplo, los empleados que reciben un incentivo al obtener una alta calidad de leche, podrían perderlo si: 1 la leche se calentó porque nadie activó el estanque de refrigeración, 2 las vacas con antibióticos fueron ordeñadas hacia el estanque principal, o 3 hubo negligencia en el reemplazo de los filtros de las líneas.

No tiene ningún sentido eliminar el incentivo de calidad por Ej. en la cosecha de cerezas para los empleados que cometan infracciones no relacionadas, tal como llegar tarde, o meterse en una pelea.

Cualquier eliminación prolongada de incentivos pone en riesgo la motivación que el programa de incentivos pudiese haber fomentado. Si la transgresión es tan grave, tal vez el agricultor debería considerar la disciplina o el despido del empleado.

Potencial de ahorros y ganancias. Un productor lechero que intenta reducir la mortalidad de terneros podría preguntarse: ¿cuánto me cuesta cada vez que muere un ternero?

costo por hectárea. En un programa de pagos por incentivo bien diseñado, un agricultor debería percibir que cuanto más ganen sus empleados, mayor serán sus ganancias. Existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo sustancialmente mayor, produciendo resultados menos significativos.

Los esfuerzos podrían ser más efectivos si estuviesen dirigidos hacia otro sector. Hay un incremento sustancial en la producción de leche cuando el recuento de células somáticas se reduce a registros logarítmicos de 5 o 4 o 3, pero las mejoras subsiguientes, sólo traen un pequeño incremento proporcional de la producción de leche.

Para el trabajador también es mucho más fácil obtener las primeras mejoras. Aquí deben balancearse dos principios opuestos o contradictorios: 1 el mayor esfuerzo por parte del trabajador debería resultar en un pago mayor, y 2 los mayores ingresos del empleado deberían resultar en mayores ganancias para el predio.

En estos casos se debe crear una estructura de premios, sobrevalorado, en el cual no se obtienen incrementos de pago adicionales. Salario básico frente al pago de incentivos.

Algunos incentivos constituyen el ciento por ciento del salario del trabajador. Otros incentivos se combinan con los ingresos básicos Capítulo 7. Como regla práctica, el porcentaje de salarios potenciales representado por incentivos debe considerar 1 el control que el trabajador tiene sobre los resultados premiados, 2 la importancia del resultado premiado en relación al puesto en general y 3 posibles filtraciones que no están cubiertas por los resultados premiados.

Por ejemplo, el personal que trabaja en la poda y la cosecha frecuentemente recibe el cien por ciento de sus salarios a través de incentivos. Siempre que la calidad del trabajo se controle de alguna manera por Ej. por medio del entrenamiento, disciplina, o bonos de calidad , esto funcionará bien.

Esto es, 1 los trabajadores tienen pleno control sobre su desempeño, 2 la importancia de la velocidad es esencial a la tarea, y 3 no se descuida ninguna filtración, dado que la calidad también es considerada.

En contraste, el administrador de un rebaño no tiene control completo sobre la mortalidad de los terneros, ni la reducción de dicha mortalidad es su trabajo principal. Este mismo administrador tiene que estar involucrado además con el insumo de alimentos del rebaño, el mejoramiento de la calidad de la leche, la reducción de días abiertos y la supervisión de los ordeñadores.

Si la pérdida de un ternero es muy costosa, puede aumentar la importancia del incentivo. Considerar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos. Si los agricultores están contemplando la posibilidad de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o hacer cambio biológicos tal como plantar una nueva cepa , sería conveniente postergar la introducción de nuevos planes de incentivos hasta que dichos cambios se hayan llevado a cabo y su efectividad se haya evaluado.

De otra manera, el agricultor no podrá estar seguro si fue el cambio tecnológico o el pago de incentivos lo que produjo el resultado. Existe el riesgo de que los trabajadores puedan ser ya sea culpados o remunerados por algo sobre lo que tienen muy poco que ver. Por ejemplo, puede gastar miles en nueva maquinaria con la idea de mejorar el rendimiento del predio.

Además de cumplir con esta meta, la maquinaria puede resultar en mayores ganancias para el trabajador sin que necesariamente exista un aumento de esfuerzo. Si el incentivo existía de antes, sería pagar por la maquinaria dos veces: el costo de la maquinaria más el costo de la remuneración más alta para el trabajador.

Si el costo de la tecnología es barata, en cambio, todos pueden salir ganando cuando aumenta el desempeño. Cualquier cambio en tecnología o medición posee el potencial de cambiar una norma, entonces, y puede llevar a la desconfianza si no se maneja de manera apropiada. Convertir una escala de normas en pagos específicos.

Se debe conocer bien el rendimiento promedio por hora en la tarea antes de fijar el pago a trato. Si no existen datos históricos sobre el desempeño para tomar decisiones de pago acertados, usted querrá efectuar el trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes confía a que lo hagan.

Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria con un pago a trato elevado, con el expreso propósito de establecer normas.

En ningún caso la prueba debe ser ejecutada por empleados que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o alguien que tenga interés personal en el resultado por Ej. el capataz con familiares en la cuadrilla.

Cuando los agricultores les piden a los empleados que trabajen primero por hora hasta que se fijen las normas, éstos pueden desempeñarse a un nivel bajo y a veces tratando de aparentar mucho esfuerzo. Los empleados se dan cuenta de que si se desempeñan con un rendimiento elevado durante la prueba, ello resultará en salarios menores una vez que se establezca el salario a trato.

Una vez que se fijan las normas, el agricultor puede bajar los requisitos pero nunca hacerlos más difíciles, como veremos en el próximo paso.

Un agricultor que cultivaba verduras altamente subestimó el rendimiento de un trabajador. Cuando los trabajadores ganaron mucho más de lo que el agricultor esperaba, bajó la remuneración del trato.

El agricultor perdió credibilidad, la moral entre los trabajadores bajó drásticamente y muchos se fueron a buscar otros trabajos. En la agricultura estacional algunos agricultores comienzan con un pago más bajo que lo que piensan que es justo, sabiendo que la tradición manda que los salarios aumenten durante el transcurso de la temporada.

Otros prefieren hacer saber a los trabajadores que no desean jugar el juego de variación de salarios. Aun otros, ofrecen buenos incentivos a los trabajadores para que se queden hasta el fin de la temporada y para que no les convenga simplemente amenazar o abandonar sus empleos a media temporada en pos de mayores sueldos.

Los incentivos crean en los trabajadores una serie de temores. Entre estos se encuentran el miedo: 1 a perder el empleo, 2 a un pago injusto y 3 a la disminución del salario. En la sección sobre filtraciones consideramos cómo proteger al agricultor cuando se usan incentivos.

Para proteger a los empleados:. Ofrezca salarios justos. Cuando no recibe un salario básico justo, el trabajador está más inclinado a pensar que los incentivos son una excusa para pagar salarios más bajos, con metas o promesas que no se pueden alcanzar.

O, cuando el incentivo sólo está bajo un control parcial, sin embargo debe ganarse para obtener un sueldo competitivo. En comparación, cuando los incentivos se suman a un salario básico generoso, pueden ser bastante pequeños y aun así ser bien recibidos.

Los trabajadores pueden verlos como un incentivo casual: y así, proveerán una retroalimentación positiva y la percepción de pertenecer a un equipo. Sin embargo, si los incentivos no son suficientes para premiar el desempeño esperado, éstos no darán buenos resultados. Recuadro ¿Los trabajadores a trato se van después de terminar las tareas del día?

Algunos agricultores se resisten a incrementar los niveles remunerativos a trato para trabajadores de temporada. Tienen la hipótesis de que los trabajadores tienen una determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los trabajadores se irán a su casa.

Los economistas explican este fenómeno como el efecto de ingreso : el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas laborales más tiempo para las actividades recreativas. Pero los economistas también hablan del efecto de sustitución : a mayores ingresos más es lo que el trabajador debe sacrificar en ingresos al dedicarse a actividades de tiempo libre.

En cualquier caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar más. Los trabajadores necesitan aprovechar todas las oportunidades de ingresos cuando consiguen un empleo de temporada. Ya habrá tiempo libre fuera de temporada. Informe a sus trabajadores sobre cuánto están ganando.

Los cosechadores de pepinos de un predio californiano no sabían cuánto se les pagaría a trato por balde hasta el final del día. Una cuadrilla que raleaba duraznos no sabía cuánto le pagarían por árbol.

En un tercer caso, trabajadores en Voronezh, Rusia, que armaban cajas para empacar fruta, no tenían idea de lo que ganarían por caja hasta el fin del mes. En cada uno de estos casos el agricultor, el contratista y el empresario correspondiente me explicó, "nuestros trabajadores nos tienen confianza".

En estos casos, lo que ocurre es que el agricultor piensa en pagar tanto por día y por lo tanto cuanto más baldes llenaran, árboles ralearan, o cajas formaran, lo menos que ganarían los trabajadores por unidad. Un empleado en el raleo expresó su frustración por no saber cual era el pago a trato: "si supiera cuanto me pagarán por árbol, ya hubiera terminado la hilera y estaría encaminado de vuelta".

Mantenga normas justas.

La redención es el proceso de cobrar una inversión, como un bono, por su valor nominal o valor de mercado. Para los bonos de la Serie E, el dicha información, y cualquier cambio resultante debe ser reflejado en las series históricas en la medida de lo posible. La regla del costo/beneficio Este artículo explica cómo combinar varias fuentes de datos para crear un historial de datos diarios de años para los bonos estadounidenses a 10 años: Bonificaciones históricas ganadas

Por ejemplo, los trabajadores Experiencia de apuestas emocionantes en línea la cuadrilla histórocas ser pagados semanalmente, hkstóricas recibir diariamente una información sobre su rendimiento. Bonificacions ¡A Girar con Música! tienden oBnificaciones por disuadir a los trabajadores histórlcas hacer los reclamos, que a reducir accidentes. En cambio, la responsabilidad recae en naciones individuales o organizaciones privadas. El canje electrónico es generalmente más rápido y conveniente, pero el canje en papel puede ser necesario en determinadas situaciones, como cuando se requiere un poder. Si necesita los fondos para una emergencia o una compra importante, es posible que desee canjear sus bonos anticipadamente. Los intereses de los bonos de ahorro de EE.	Declaracion de divulgacion de datos Como desbloquear el exito empresarial la importancia de las declaraciones de divulgacion de datos. Los agricultores que han establecido un sistema de pago a trato con éxito, también han tenido que fomentar la buena calidad del desempeño, lo que veremos más detalladamente en la sección sobre como anticipar filtraciones. En estos casos se debe crear una estructura de premios, sobrevalorado, en el cual no se obtienen incrementos de pago adicionales. Las cuadrillas retribuidas por hora requieren un promedio de 65 horas laborales para podar una hectárea o 26 horas por acre mientras que en contraste, cuando se les paga a trato, sólo requieren un promedio de 47,5 horas laborales para podar una hectárea o 19 horas por acre. Los incentivos grupales, sin embargo, no fomentan en forma automática el trabajo en equipo. Uno de los factores más importantes a considerar al canjear bonos de la serie E es la elegibilidad. Deduccion de impuestos Maximice su deduccion de impuestos con contribuciones antes de impuestos.	Uno de los beneficios más importantes de los bonos de ahorro estadounidenses es su seguridad. Están respaldados por la plena fe y crédito del Las bonificaciones consumibles para reducir el costo de servicio del barco es una bonificación a Créditos por naturaleza. Su valor depende en Aumentos o ascensos que traen remuneración más alta, que una vez ganados, raramente se pierden. Remuneración vinculada al tiempo trabajado (excepto los bonos	Aumentos o ascensos que traen remuneración más alta, que una vez ganados, raramente se pierden. Remuneración vinculada al tiempo trabajado (excepto los bonos La redención es el proceso de cobrar una inversión, como un bono, por su valor nominal o valor de mercado. Para los bonos de la Serie E, el También pueden ganar bonificaciones por medallas de campeonato mundial, como bonificaciones olímpicas, que van desde $40, por una medalla	También pueden ganar bonificaciones por medallas de campeonato mundial, como bonificaciones olímpicas, que van desde $40, por una medalla Este artículo explica cómo combinar varias fuentes de datos para crear un historial de datos diarios de años para los bonos estadounidenses a 10 años Los 25 deportistas que más dinero han ganado de la historia: Cristiano supera a Messi · El ranking está formado principalmente por jugadores de
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Por lo tanto, tener un conocimiento sustancial de la historia es crucial. Para crear historial de años de bonos estadounidenses a 10 años, hemos combinado varias fuentes de datos:.

De a se trabajó con rendimientos mensuales. Primero, necesitábamos transformar los rendimientos de los bonos en rendimientos totales. Afortunadamente, una vez que tiene una serie temporal de rendimientos, también puede saber muy bien el rendimiento total del respectivo bono.

Te lo mostraremos a continuación. De manera simplificada, cada mes, un bono en particular:. Ya tenemos una serie temporal de rendimientos de bonos. Ahora, ¿cómo obtenemos la serie de tiempo para la duración? Incluso en esto, podemos aproximarnos. Sin embargo, primero debemos entender y decidir si queremos crear una serie de tiempo de duración constante o una serie de tiempo de madurez constante.

La duración constante es lo más fácil. Simplemente asumimos que la duración de nuestro vínculo es constante. Por ejemplo, podemos suponer que la duración de un bono del Tesoro de EE.

a 10 años se mantendrá en 8 años. Sin embargo, en realidad, esto a menudo no es el caso. En realidad, si tiene un bono del Tesoro estadounidense a 10 años y su rendimiento cae significativamente, su duración aumentará.

Esto es causado por la llamada convexidad del enlace. Lo mismo se aplica en la dirección inversa: si el rendimiento de un bono aumenta significativamente, su duración se reducirá.

La mayoría de los ETF tienen como objetivo un vencimiento específico por ejemplo, de 7 a 10 años , los futuros de bonos también están vinculados al vencimiento y muchos índices y series de datos de rendimiento también son series temporales de vencimiento constante.

Cuando calculamos el rendimiento total del bono de vencimiento constante, asumimos que el vencimiento no cambia en nuestro caso, 10 años durante todo el tiempo , sin embargo, la duración cambia , porque los rendimientos sí cambian como se describió anteriormente, debido a la convexidad efecto.

Afortunadamente, no es tan difícil derivar la duración de un bono de vencimiento constante si ya tenemos a mano una serie de datos de rendimiento, lo cual, por supuesto, tenemos.

Como se mencionó anteriormente, para calcular el rendimiento total de un mes específico, en primer lugar, tuvimos que calcular la duración. Afortunadamente, Excel tiene una función integrada, MDURATION, que calcula la duración a partir del rendimiento y la fecha respectivos asumimos un bono de cupón cero.

Ahora que tenemos la serie temporal de rendimientos y duración del bono, calculemos el rendimiento total para un mes específico utilizando la siguiente fórmula:. Entonces, los elementos principales en la fórmula son: el rendimiento total de ayer F21 , el número de días entre los meses individuales AA21 , el promedio de dos rendimientos consecutivos D21; D22 , el promedio de dos valores consecutivos de duración E21;E22 , y la diferencia entre el rendimiento de hoy y el último rendimiento DD En las secciones anteriores, creamos una serie temporal de rendimiento total para un bono del Tesoro de EE.

a 10 años desde Sin embargo, la parte de los datos desde hasta tiene únicamente una frecuencia mensual. Entonces, ¿cómo llegamos a un dato diario?

Tenemos que transformar los rendimientos totales mensuales en rendimientos totales diarios. Como se mencionó anteriormente, el punto de datos histórico diario más antiguo para los rendimientos a 10 años de EE.

comienza en Los datos más antiguos son solo mensuales. Supongamos ahora que las letras del Tesoro están altamente correlacionadas con los bonos del Tesoro en un marco de tiempo intramensual diario. O, si le damos la vuelta, ¿puede encontrar algo con datos diarios de a que esté más correlacionado con los bonos del Tesoro de EE.

que con las letras del Tesoro de EE. Probablemente no. Tomado como base esta suposición, podemos extrapolar la volatilidad diaria de las letras del Tesoro de EE. Quizá lo ideal sería un balance entre fomentar el trabajo en equipo y promover la creatividad individual. Independientemente del enfoque utilizado, un sistema de sugerencias funcional necesita contener provisiones para el seguimiento administrativo.

Es importante que se haga saber inmediatamente a aquellos que han hecho sugerencias, que han sido recibidas, así como también las disposiciones por tomar. Aunque no todas las sugerencias serán utilizadas, los empleados deben ser informados regularmente del estado de sus ideas.

Un plan de incentivos estructurados, que veremos enseguida, ayuda tanto a los trabajadores como a la administración a mejorar las comunicaciones. Los incentivos estructurados pueden ayudar a dirigir y canalizar los esfuerzos de los empleados.

Otros beneficios incluyen la certeza de los costos y la reducción de los mismos para el agricultor. Los beneficios para el empleado incluyen una mayor remuneración y satisfacción. En una encuesta encontré que los sentimientos de los agricultores con respecto a los incentivos estructurados generalmente pueden dividirse en cuatro grupos:.

Los trabajadores también están divididos en cuanto a sus opiniones sobre el pago de incentivos. Un empleado de una lechería dijo que los incentivos son lo que los agricultores pagan cuando no quieren dar salarios justos a los trabajadores.

Otro ordeñador, en contraste, se mostró muy entusiasmado con el programa de incentivos que el agricultor había implementado, ya que lo hizo sentirse parte de un equipo. Los empleados que trabajan en cuadrillas en huertas, viñedos y en la cosecha de verduras también están divididos en sus opiniones con respecto a los incentivos.

A pesar de los beneficios del pago a trato, en un estudio se vio que los trabajadores estaban divididos entre aquellos que favorecían el pago por horas y aquellos que favorecían el pago a trato. La razón más común por preferir el pago a trato era el potencial de incrementar los ingresos.

Los trabajadores podían adquirir mayor remuneración con menos horas de trabajo, aunque les costara un esfuerzo mayor para lograrlo. La preferencia hacia el pago por horas estaba basada en tres categorías generales: los trabajadores de cuadrillas 1 pensaban que el pago a trato era injusto les preocupaba principalmente lo que llamaban el juego de trampas al respecto de qué criterio se usaría para determinar la cantidad del trato en cuestión ; 2 preferían el ritmo más lento del pago por horas, y 3 asociaban otros beneficios positivos al pago por horas.

Pienso que los incentivos estructurados, cuando están bien diseñados y cuando protegen tanto al agricultor como al trabajador, dan excelentes resultados. Las siguientes sugerencias, después de una breve discusión sobre qué se entiende por incentivos estructurados, pueden ayudarle a diseñar o poner en práctica dichos programas.

Un incentivo estructurado 1 debe ser capaz de fluctuar remuneración variable a medida que cambia la productividad y 2 está basado en criterios que implican la conexión específica entre los logros y la retribución.

Esta conexión debe ser comprendida por ambos administradores y trabajadores. Esta sección suministra siete directrices útiles para decidir si hay que establecer, y cómo diseñar y buscar fallas, en programas de incentivos estructurados.

El propósito de un programa de incentivos debe ser lo más claro y específico posible. El paso lento en la cosecha de pepinos, el alto nivel de mortalidad en la crianza de cerdos y el abuso de las licencias para ausentarse por razones médicas, son ejemplos de problemas específicos y mensurables.

Sin embargo, el hecho de que una meta pueda medirse de modo claro y específico, no significa que se beneficie con el uso de incentivos. Los estímulos pueden no ser la solución apropiada para motivar a aquellos empleados que carecen de entrenamiento o de habilidades para desempeñarse.

Ningún incentivo ayudará a un administrador sin experiencia en la producción avícola, por ejemplo, a cumplir con sus deberes. Existen muchas herramientas de gestión y a veces los incentivos no son la única o la ideal. Un productor de lechería intentó varias opciones para mejorar la calidad de la leche ordeñada por uno de sus empleados.

Llamó a un veterinario para demostrar las técnicas de ordeña apropiadas, pero la mejora tuvo una duración muy corta. El trabajador sabía cómo hacer bien la tarea, aunque no cumplía. El productor le advirtió al trabajador: "mejore su rendimiento o eventualmente será despedido".

El ordeñador mejoró de tal manera que a los pocos meses el dueño tuvo que darle un aumento. Hay tres maneras de clasificar el desempeño de un empleado: 1 inferior, 2 bueno y 3 superior. El desempeño bueno es lo que se puede esperar de un trabajador por el solo hecho que tiene un trabajo.

El premiar a un trabajador con incentivos para que lleve su trabajo de nivel inferior a uno bueno sería como pagar dos veces: 1 para que el trabajador se presente al trabajo ; y 2 para que trabaje.

En cambio, un programa de incentivos puede premiar al trabajador que continúa en su desempeño superior, o lo estimula a sobresalir si ya trabaja bien.

Los incentivos diseñados para lidiar con los problemas de seguridad en el predio me parecen inapropiados. Estos incentivos tienden más por disuadir a los trabajadores de hacer los reclamos, que a reducir accidentes.

Los trabajadores podrían esconder incidentes de lesiones o enfermedades para ganar un premio—o para evitar la ira de sus compañeros ver Recuadro Recuadro Incentivos de Seguridad Los incentivos de seguridad premian a los trabajadores con buenos registros de seguridad frecuentemente medidos en términos de accidentes suficientemente serios para tener que presentar un informe o llevarlo al médico o por aportar sugerencias sobre medidas de seguridad.

Los premios por sugerencias valiosas pueden dar buenos resultados así como también sugerencias sobre otros temas tales como la reducción de desperdicios, aumento de la productividad.

Sin embargo, parece extraño tener que pagarles a los trabajadores ¡para que no se lastimen! Después de todo, es el empleado quien puede sufrir más en caso de lesiones o enfermedades.

En cambio, los agricultores podrían mejorar su índice de seguridad a través de: 1 una política de estimular un clima de seguridad en el trabajo, 2 entrenamiento del empleado, 3 evaluación de peligros y medidas correctivas, 4 comités de seguridad, 5 implantación de un sistema de acción disciplinaria por transgresión de medidas de seguridad, y 6 selección cuidadosa de los empleados, incluyendo el uso de exámenes físicos antes de emplear al trabajador.

En algunas instancias, los incentivos por seguridad que remuneran la baja cantidad de accidentes, pueden interpretarse como ilegales, ya que dan la impresión que castigan al trabajador por aplicar demandas de compensación en base a accidentes. El agricultor que desee recompensar a los empleados por un largo período libre de accidentes laborales, podría implementar un incentivo casual.

Un reconocimiento simple y para todos los empleados , algo no monetario como una gorra de la empresa o una merienda campestre, está dentro del margen de algo apropiado. Junto con el reconocimiento, se debe hacer énfasis en el cumplimiento de los reglamentos de seguridad y en el reporte de las lesiones y enfermedades relacionadas con el trabajo, aun aquellas que parezcan insignificantes.

Un agricultor que paga bien, provee un ambiente de trabajo positivo y tiene una lista de espera de trabajadores que quieren trabajar con él, normalmente no necesita recurrir a incentivos para obtener mejor asistencia y puntualidad, con la excepción de algunos trabajos de temporada.

Los agricultores han tenido bastante éxito al ofrecer incentivos a los empleados para finalizar la temporada y aun para regresar en la próxima. El enfoque más típico ha sido el pago de un porcentaje del incentivo a trato por Ej.

por cada caja cosechada. Este se entrega a cada empleado que se queda hasta el fin de la temporada. En Chile ha existido por muchos años un sistema similar, más con una gratificación equivalente si los empleados se presentan para la próxima temporada. Como encontrar mano de obra para la agricultura se está poniendo cada día más difícil, este sistema puede dar muy buenos resultados.

También se puede otorgar un pago adicional como reconocimiento al trabajo desarrollado en condiciones particularmente difíciles, tales como el trabajo durante meses de alta precipitación dentro de una lechería.

La tradición no es siempre el mejor indicador de cuáles programas van a funcionar bajo el programa de pagos de incentivo.

Si bien azadonar y otras formas de remoción manual de hierbas o malezas han sido tradicionalmente pagados por hora, por lo menos un agricultor ha tenido éxito cancelando por hilera. Este agricultor tenía trabajadores que limpiaban 3 hileras diarias cuando se les pagaba por hora, y una vez pagados a trato, los mismos aumentaron su desempeño dentro de un rango de 9 a 16 hileras diarias.

Frecuentemente se necesitan incentivos para contrarrestar los efectos que la dinámica de grupo tiene sobre el desempeño. Las cuadrillas de trabajadores pagados por hora tienden a desempeñarse tan rápido como el trabajador más lento.

La investigación que he conducido con colegas en viñedos, indica que los podadores pagados por hora tienden a unirse, mientras que aquellos pagados por parra tienden a dispersarse, algunos trabajando mucho más rápido que otros.

Las cuadrillas retribuidas por hora requieren un promedio de 65 horas laborales para podar una hectárea o 26 horas por acre mientras que en contraste, cuando se les paga a trato, sólo requieren un promedio de 47,5 horas laborales para podar una hectárea o 19 horas por acre.

Los agricultores que han establecido un sistema de pago a trato con éxito, también han tenido que fomentar la buena calidad del desempeño, lo que veremos más detalladamente en la sección sobre como anticipar filtraciones.

Algunos agricultores ofrecen planes de participación de ganancias al final de la temporada "porque este año nos fue bien". Lamentablemente, existen demasiados factores que afectan las ganancias del predio además de la productividad de los trabajadores.

El clima y el mercado son dos factores externos que afectan las utilidades, mientras que el proceso de contabilidad es uno interno.

Los trabajadores deben confiar que el predio agrícola reportará las ganancias de forma imparcial y honesta. Aun más importante, ni siempre los trabajadores perciben la conexión entre sus esfuerzos y el resultado de las ganancias. Puede haber, además, una gran confusión en las mentes del personal en cuanto a las entradas brutas y los costos incurridos para obtener utilidades.

Otro peligro son los períodos de buenas temporadas cuando las ganancias se incrementan, seguidos por varios años de déficit. Si bien muchos trabajadores comprenderán esto al recibir sus cheques de participación directa en las ganancias reducidos por un año, pocos van a tolerar un período malo que dure más, sin sentirse insatisfechos.

Un administrador, motivado con los bonos de participación directa en las ganancias que el dueño había establecido, compartía conmigo su entusiasmo. Por esto trabajó más el próximo año y se sintió defraudado cuando el cheque de participación directa en las ganancias de ese año fue considerablemente menor que el del año anterior.

Poco después abandonó su trabajo. En otro ejemplo, un trabajador de un predio de cría de equinos y ganado me contaba: "Me esfuerzo lo mismo todos los meses, pero algunos meses recibo un bono adicional por la participación directa en las ganancias".

El empleado del rancho me explicaba que, como el bono no era resultado de un esfuerzo especial de su parte y los recibía solamente algunos meses, los consideraba como "caídos del cielo".

En algunos casos, la participación directa en las ganancias, en lugar de actuar como un motivador, puede tener un efecto contrario en la moral de los empleados.

No sólo dependen las ganancias del rendimiento de toda la organización, sino que también las ganancias son muy veleidosas. Esto es así en todas las organizaciones, pero lo es aun más en las operaciones agrícolas, donde puede haber una serie de años buenos seguidos por una racha de malos.

La participación en los riesgos está relacionada a la participación directa en las ganancias. Los empleados reciben un bono de participación directa en las ganancias más alto que lo normal en años buenos, en cambio de recibir un sueldo base más bajo en años malos.

O sea, en contraposición con el sistema normal de participación directa en las ganancias, en años malos los empleados no sólo dejan de ganar un bono, sino que también pierden parte de su sueldo base; en años buenos ganan bonos mucho más superiores a los que hubiesen ganado normalmente.

No es de sorprender que las compañías prefieran más este método que los empleados. En cualquiera circunstancia donde los empleados sean premiados o castigados por algo sobre lo cual tengan poco control, tiende a resultar en una fuerza laboral con empleados cínicos y desilusionados.

Aun después de lo antedicho, es posible que algunos agricultores puedan encontrar algún provecho al dar un pequeño bono de participación directa en las ganancias, como herramienta educativa, a los administradores a niveles altos o medios.

Un método más efectivo que la participación directa en las ganancias, puede ser el de separar todos los elementos que estén bajo el control del personal y que puedan afectar las utilidades de la empresa, y premiarlos por haber conseguido tales resultados.

En la época que era entrenador de fútbol juvenil, establecí una serie de reglas y principios para que los jugadores se rigiesen por ellos. Yo los elogiaba más por jugar correctamente y respetar tales principios, que por ganar.

Por supuesto, queríamos ganar, pero sabía que a largo plazo jugar correctamente nos daría más victorias que "jugar para ganar". Del mismo modo un ejecutivo del grupo de compañías Fortune , después de explicar tres de sus más importantes metas: hacer una contribución importante, desarrollar productos excelentes y hacer que la organización fuese un excelente lugar para trabajar, causó un impacto pretendiendo que se había olvidado de la cuarta meta: "La cuarta meta debe haber una cuarta meta.

La mencioné en una conferencia en la Universidad mencionó el nombre de una universidad cercana. Ah, sí, la cuarta meta es ¡generar ganancias! Los trabajadores no siempre ven una correspondencia muy estrecha entre sus esfuerzos y las ganancias del predio.

Otro peligro es una racha de continuos incrementos de ganancias seguidos por varios años de déficit. Mientras que muchos trabajadores comprenderían un año de ganancias reducidas, pocos van a tolerar una larga sequía en términos de gratificación sin experimentar una insatisfacción considerable.

Un gerente chileno me contó que un año recibió un bono de participación directa en los beneficios de la empresa, que por su monto realmente lo entusiasmó. El próximo año trabajó con aún más esmero sólo para sentirse completamente defraudado cuando el bono de participación resultó bastante más reducido que el primero.

Pronto abandonó su puesto. Al intentar el control de la mastitis en el rebaño, el administrador de una lechería debe considerar variables fuera del control de sus trabajadores. Debido a que la mastitis es causada por varios factores, es deseable considerarlos todos.

Un ordeñador, por ejemplo, pronto se descorazonaría si, no importa cuan diligentemente él usara una técnica de prevención específica, el nivel de mastitis fuese sensible al inadecuado mantenimiento de la maquinaria, o a fluctuaciones estacionales causadas por factores ambientales.

Un modo de clasificar los incentivos es viendo si se dan a individuos , grupos pequeños o a todo el personal del predio.

Los planes de incentivos individuales ofrecen el vínculo más claro entre el esfuerzo del trabajador y la recompensa. Probablemente el más conocido de todos los incentivos en la agricultura es el pago a trato, especialmente en los labores de fruticultura y horticultura. Este método se ajusta más al trabajo realizado en cuadrillas por Ej.

cosecha de fresas, podado de viñedos , que al riego, adiestramiento de equinos, mecánica u otros trabajos que son más difíciles de medir, especialmente en términos de cantidad, pero también de calidad. Los incentivos entregados tanto a grupos pequeños como a todo el predio funcionan mejor cuando es difícil hacer distinciones entre las contribuciones individuales, o donde la cooperación y el trabajo en equipo son de importancia vital.

Los incentivos grupales, sin embargo, no fomentan en forma automática el trabajo en equipo. Los trabajadores más productivos pueden resentirse con los trabajadores menos motivados o más lentos.

Inclusive, un capataz me explicaba que cuando se les pagaba a los trabajadores por medio de un trato grupal, los empleados con más potencial productivo eran los primeros en reducir su desempeño a un nivel más lento que los de sus colegas.

Esto no es de extrañarse, ya que según los estudios que vimos en los primeros capítulos, sabemos que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos. Muchos de ellos se dirán, "¿para qué apurarme tanto cuando vamos a ganar por parejo?

A medida que el vínculo entre el trabajo individual y la remuneración mengua, también disminuye el efecto motivador del incentivo sobre el individuo. Cuando se utilizan incentivos para grupos pequeños, tal como cuadrillas de 3 o 4 cosechadores llenando un mismo cajón o bin , es fundamental que los trabajadores puedan escoger sus propios compañeros.

Cuando los trabajadores que poseen un control parcial sobre los resultados no están incluidos en el plan de incentivos, pueden surgir conflictos. Por ejemplo, puede crecer la tensión entre una cuadrilla de empaque de melones bajo el sistema de pago a trato, y el conductor del equipamiento, pagado por hora, del cual los trabajadores dependen.

Cuando se es muy específico sobre un solo resultado, puede suceder que los trabajadores lo obtengan a costa de todos los demás. Ejemplos incluyen al administrador de un rebaño lechero que redujo el número promedio de inseminaciones por concepción, pero lo hizo descartando varias de las mejores vacas que tenían mal promedio; el administrador que mejoró el rendimiento de la cosecha, pero los gastos para conseguirlo fueron superiores a las ganancias obtenidas; y las embaladoras de uva de mesa que comezaron a golpear demasiado la fruta cuando se les pagó por caja.

Permitir que los trabajadores "se vayan a casa" con un día completo de remuneración cuando terminan una cantidad determinada de tareas por Ej. la ordeña, la poda de un cuartel tiene el mismo efecto motivador que la mayoría de los planes de incentivos basados en resultados, y problemas similares.

El incentivo para estos trabajadores es terminar lo más rápidamente posible e irse a casa. Los trabajadores de lechería que son recompensados por detectar vacas en celo como parte del programa de reproducción pueden encontrar un número inusualmente alto de vacas en celo. En cambio, se les podría pagar sólo por aquellas vacas detectadas en celo que después resulten preñadas.

La escapatoria principal a los incentivos a trato es la calidad. Los agricultores que prefieren el pago por hora sobre la remuneración a trato, frecuentemente citan la calidad como el motivo de su preferencia. Existen varios enfoques para motivar a los trabajadores de cuadrilla a que mantengan alta calidad, y los analizaremos en el recuadro Recuadro Métodos hacia el mejoramiento de la calidad mientras se paga a trato.

Pago por hora más un suplemento a trato. Cuanto mayor es la proporción de remuneración pagada por hora, menos importancia le da el empleado a la velocidad del trabajo. Estos agricultores probablemente no obtendrán el valor esperado por medio de esta inversión.

Los trabajadores de cuadrillas pagados por hora trabajan a un ritmo sustancialmente más lento que los trabajadores a trato, sin que se observen mejoras significativas en la calidad.

Límite de velocidad. Cada persona tiene un margen de nivel ideal en el que puede trabajar sin cometer grandes faltas. Es cierto que los trabajadores que producen más rápido que lo que su habilidad permita, lo hacen descuidando la calidad. Desafortunadamente, para ser efectiva la implantación de un sistema de normas de velocidad, su ejecución tendrá que ser realizada individualmente.

Se tendría que tener en cuenta el potencial de cada trabajador. Un estándar máximo de velocidad establecido para todos los miembros de la cuadrilla, probablemente resulte en expectativas demasiado altas para algunos y demasiado fáciles para otros.

Este sistema tampoco es muy útil. Incentivo de calidad. Este método puede requerir más tiempo de preparación, pero posee el mejor potencial.

Comience por identificar el desempeño individual. Establezca inspecciones de control de calidad aleatorias o de sorpresa.

Las evaluaciones que resulten en puntuaciones inferiores a las normas estipuladas podrían ocasionar entrenamiento adicional o sanciones. Las puntuaciones superiores podrían ganar una gratificación.

La gratificación por calidad debe resultar en una remuneración suficientemente mayor para el empleado cuidadoso, sobre lo que ese mismo ganaría si le diera menos importancia al factor calidad. Ganarse el derecho de trabajar en una cuadrilla remunerada a trato. Una herramienta de gestión efectiva es la de hacer que los empleados trabajen en una cuadrilla remunerada por hora, hasta que puedan comprobar que comprenden completamente las consideraciones de calidad.

Solamente cuando los trabajadores han demostrado un entendimiento completo de las pautas de calidad, se les permite pasar a la cuadrilla pagada a trato. Como condición para trabajar en la cuadrilla con retribución a trato, se espera que los trabajadores mantengan un elevado nivel de desempeño y calidad.

Este método puede combinarse en forma efectiva con el incentivo de calidad o el de disciplina ya mencionado. Cuando los jefes de cuadrilla, administradores o contratistas agrícolas son retribuidos en proporción a las ganancias de sus trabajadores, los agricultores pueden estar fomentando inadvertidamente una menor atención a la calidad.

De otra manera, a los supervisores no les convendría poner mucho hincapié en el factor calidad ya que los trabajadores tendrían que trabajar más lentos y ganar menos. Esto es, a menos que las ganancias de los trabajadores ya estén vinculadas a la calidad.

Este proceso involucra clarificar el desempeño esperado, considerar las variables de la agricultura, notar cuándo es justo eliminar incentivos, contemplar el potencial de ahorros y ganancias, determinar el salario básico del trabajador frente al pago de incentivos, anticipar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos, y convertir una escala de normas en pagos específicos.

Clarificar el desempeño esperado. La primera tarea es establecer y definir las normas. Variaciones agrícolas. Deben ser consideradas las variaciones en el rendimiento de frutos por árbol, el vigor de la vid y todas las condiciones que puedan afectar el desempeño del trabajador.

Cada producto posee su propia idiosincrasia. En la poda de la parra, hay que considerar las múltiples variaciones posibles entre los cuarteles, desde la variedad, método de entrenamiento y distancia entre las parras. Pese a todos estos factores múltiples, son la edad y el vigor de la parra los que contribuyen más a la dificultad de la poda.

El pago a trato podría estar basado en un índice del peso del sarmiento de una muestra de vides tomadas en forma aleatoria dentro del cuartel.

Entonces, decidir el costo de la poda de parras debilitadas por enfermedades, viñedos muy jóvenes o aquellos que están en su auge productivo, sería mucho más sencillo y considerado justo por todos los involucrados.

La densidad de la cosecha o el peso de frutas por árbol o por planta puede, de la misma manera, ser usado para tomar decisiones sobre el pago a trato en cultivos con múltiples variedades de frutas o legumbres.

Este método está siendo utilizado con éxito en un huerto frutal, 11 en el raleo. Eliminación de incentivos. Las circunstancias específicas para eliminar un incentivo deben estar claramente relacionadas al incentivo y deben ser explicadas anteriormente.

Por ejemplo, los empleados que reciben un incentivo al obtener una alta calidad de leche, podrían perderlo si: 1 la leche se calentó porque nadie activó el estanque de refrigeración, 2 las vacas con antibióticos fueron ordeñadas hacia el estanque principal, o 3 hubo negligencia en el reemplazo de los filtros de las líneas.

No tiene ningún sentido eliminar el incentivo de calidad por Ej. en la cosecha de cerezas para los empleados que cometan infracciones no relacionadas, tal como llegar tarde, o meterse en una pelea. Cualquier eliminación prolongada de incentivos pone en riesgo la motivación que el programa de incentivos pudiese haber fomentado.

Si la transgresión es tan grave, tal vez el agricultor debería considerar la disciplina o el despido del empleado. Potencial de ahorros y ganancias. Un productor lechero que intenta reducir la mortalidad de terneros podría preguntarse: ¿cuánto me cuesta cada vez que muere un ternero?

costo por hectárea. En un programa de pagos por incentivo bien diseñado, un agricultor debería percibir que cuanto más ganen sus empleados, mayor serán sus ganancias. Existe un punto más allá del cual el mejoramiento de una variable requiere un esfuerzo sustancialmente mayor, produciendo resultados menos significativos.

Los esfuerzos podrían ser más efectivos si estuviesen dirigidos hacia otro sector. Hay un incremento sustancial en la producción de leche cuando el recuento de células somáticas se reduce a registros logarítmicos de 5 o 4 o 3, pero las mejoras subsiguientes, sólo traen un pequeño incremento proporcional de la producción de leche.

Para el trabajador también es mucho más fácil obtener las primeras mejoras. Aquí deben balancearse dos principios opuestos o contradictorios: 1 el mayor esfuerzo por parte del trabajador debería resultar en un pago mayor, y 2 los mayores ingresos del empleado deberían resultar en mayores ganancias para el predio.

En estos casos se debe crear una estructura de premios, sobrevalorado, en el cual no se obtienen incrementos de pago adicionales. Salario básico frente al pago de incentivos. Algunos incentivos constituyen el ciento por ciento del salario del trabajador. Otros incentivos se combinan con los ingresos básicos Capítulo 7.

Como regla práctica, el porcentaje de salarios potenciales representado por incentivos debe considerar 1 el control que el trabajador tiene sobre los resultados premiados, 2 la importancia del resultado premiado en relación al puesto en general y 3 posibles filtraciones que no están cubiertas por los resultados premiados.

Por ejemplo, el personal que trabaja en la poda y la cosecha frecuentemente recibe el cien por ciento de sus salarios a través de incentivos. Siempre que la calidad del trabajo se controle de alguna manera por Ej.

por medio del entrenamiento, disciplina, o bonos de calidad , esto funcionará bien. Esto es, 1 los trabajadores tienen pleno control sobre su desempeño, 2 la importancia de la velocidad es esencial a la tarea, y 3 no se descuida ninguna filtración, dado que la calidad también es considerada.

En contraste, el administrador de un rebaño no tiene control completo sobre la mortalidad de los terneros, ni la reducción de dicha mortalidad es su trabajo principal. Este mismo administrador tiene que estar involucrado además con el insumo de alimentos del rebaño, el mejoramiento de la calidad de la leche, la reducción de días abiertos y la supervisión de los ordeñadores.

Si la pérdida de un ternero es muy costosa, puede aumentar la importancia del incentivo. Considerar los efectos de cambios tecnológicos o biológicos. Si los agricultores están contemplando la posibilidad de introducir nuevas maquinarias, tecnologías o hacer cambio biológicos tal como plantar una nueva cepa , sería conveniente postergar la introducción de nuevos planes de incentivos hasta que dichos cambios se hayan llevado a cabo y su efectividad se haya evaluado.

De otra manera, el agricultor no podrá estar seguro si fue el cambio tecnológico o el pago de incentivos lo que produjo el resultado. Existe el riesgo de que los trabajadores puedan ser ya sea culpados o remunerados por algo sobre lo que tienen muy poco que ver. Por ejemplo, puede gastar miles en nueva maquinaria con la idea de mejorar el rendimiento del predio.

Además de cumplir con esta meta, la maquinaria puede resultar en mayores ganancias para el trabajador sin que necesariamente exista un aumento de esfuerzo. Si el incentivo existía de antes, sería pagar por la maquinaria dos veces: el costo de la maquinaria más el costo de la remuneración más alta para el trabajador.

Si el costo de la tecnología es barata, en cambio, todos pueden salir ganando cuando aumenta el desempeño. Cualquier cambio en tecnología o medición posee el potencial de cambiar una norma, entonces, y puede llevar a la desconfianza si no se maneja de manera apropiada.

Convertir una escala de normas en pagos específicos. Se debe conocer bien el rendimiento promedio por hora en la tarea antes de fijar el pago a trato.

Si no existen datos históricos sobre el desempeño para tomar decisiones de pago acertados, usted querrá efectuar el trabajo personalmente, o pedir a otros en quienes confía a que lo hagan. Una alternativa permisible es emplear una cuadrilla provisoria con un pago a trato elevado, con el expreso propósito de establecer normas.

En ningún caso la prueba debe ser ejecutada por empleados que eventualmente vayan a realizar el trabajo, o alguien que tenga interés personal en el resultado por Ej. el capataz con familiares en la cuadrilla.

Cuando los agricultores les piden a los empleados que trabajen primero por hora hasta que se fijen las normas, éstos pueden desempeñarse a un nivel bajo y a veces tratando de aparentar mucho esfuerzo.

Los empleados se dan cuenta de que si se desempeñan con un rendimiento elevado durante la prueba, ello resultará en salarios menores una vez que se establezca el salario a trato. Una vez que se fijan las normas, el agricultor puede bajar los requisitos pero nunca hacerlos más difíciles, como veremos en el próximo paso.

Un agricultor que cultivaba verduras altamente subestimó el rendimiento de un trabajador. Cuando los trabajadores ganaron mucho más de lo que el agricultor esperaba, bajó la remuneración del trato. El agricultor perdió credibilidad, la moral entre los trabajadores bajó drásticamente y muchos se fueron a buscar otros trabajos.

En la agricultura estacional algunos agricultores comienzan con un pago más bajo que lo que piensan que es justo, sabiendo que la tradición manda que los salarios aumenten durante el transcurso de la temporada. Otros prefieren hacer saber a los trabajadores que no desean jugar el juego de variación de salarios.

Aun otros, ofrecen buenos incentivos a los trabajadores para que se queden hasta el fin de la temporada y para que no les convenga simplemente amenazar o abandonar sus empleos a media temporada en pos de mayores sueldos. Los incentivos crean en los trabajadores una serie de temores. Entre estos se encuentran el miedo: 1 a perder el empleo, 2 a un pago injusto y 3 a la disminución del salario.

En la sección sobre filtraciones consideramos cómo proteger al agricultor cuando se usan incentivos. Para proteger a los empleados:. Ofrezca salarios justos. Cuando no recibe un salario básico justo, el trabajador está más inclinado a pensar que los incentivos son una excusa para pagar salarios más bajos, con metas o promesas que no se pueden alcanzar.

O, cuando el incentivo sólo está bajo un control parcial, sin embargo debe ganarse para obtener un sueldo competitivo. En comparación, cuando los incentivos se suman a un salario básico generoso, pueden ser bastante pequeños y aun así ser bien recibidos. Los trabajadores pueden verlos como un incentivo casual: y así, proveerán una retroalimentación positiva y la percepción de pertenecer a un equipo.

Sin embargo, si los incentivos no son suficientes para premiar el desempeño esperado, éstos no darán buenos resultados.

Recuadro ¿Los trabajadores a trato se van después de terminar las tareas del día? Algunos agricultores se resisten a incrementar los niveles remunerativos a trato para trabajadores de temporada.

Tienen la hipótesis de que los trabajadores tienen una determinada meta de ingresos por día y que cuando esta meta se ha cumplido, los trabajadores se irán a su casa. Los economistas explican este fenómeno como el efecto de ingreso : el incremento de los ingresos permite a los integrantes de las fuerzas laborales más tiempo para las actividades recreativas.

Pero los economistas también hablan del efecto de sustitución : a mayores ingresos más es lo que el trabajador debe sacrificar en ingresos al dedicarse a actividades de tiempo libre. En cualquier caso, los trabajadores estaban dispuestos a quedarse más tiempo cuando podían ganar más.

Los trabajadores necesitan aprovechar todas las oportunidades de ingresos cuando consiguen un empleo de temporada. Ya habrá tiempo libre fuera de temporada. Informe a sus trabajadores sobre cuánto están ganando.

Los cosechadores de pepinos de un predio californiano no sabían cuánto se les pagaría a trato por balde hasta el final del día. Una cuadrilla que raleaba duraznos no sabía cuánto le pagarían por árbol. En un tercer caso, trabajadores en Voronezh, Rusia, que armaban cajas para empacar fruta, no tenían idea de lo que ganarían por caja hasta el fin del mes.

En cada uno de estos casos el agricultor, el contratista y el empresario correspondiente me explicó, "nuestros trabajadores nos tienen confianza". En estos casos, lo que ocurre es que el agricultor piensa en pagar tanto por día y por lo tanto cuanto más baldes llenaran, árboles ralearan, o cajas formaran, lo menos que ganarían los trabajadores por unidad.

Un empleado en el raleo expresó su frustración por no saber cual era el pago a trato: "si supiera cuanto me pagarán por árbol, ya hubiera terminado la hilera y estaría encaminado de vuelta".

Mantenga normas justas. Aun cuando se fije el precio a trato u otro incentivo, los trabajadores pueden vacilar o mostrarse indecisos a demostrarles a los agricultores su pleno potencial de desempeño. Los miembros de la cuadrilla a veces ejercen presión en los colegas que producen más para que trabajen más lento.

Temen que las normas sean elevadas por Ej. deberán poner mayor esfuerzo para recibir lo mismo , ya sea ahora o en años futuros. Ya dijimos que una vez que el agricultor fija las normas, puede pagarles más a los trabajadores por el mismo esfuerzo, pero nunca menos.

Un agricultor subestimó el desempeño de los trabajadores. Cuando éstos comenzaron a ganar mucho más de lo que el agricultor había calculado, éste bajó el precio por unidad de trato.

El agricultor perdió credibilidad, la moral de los trabajadores bajó abruptamente, y muchos abandonaron sus puestos. En una huerta, los trabajadores quedaron tan decepcionados cuando el agricultor bajó el trato prometido, que se unieron a un sindicato agrícola.

En un tercer ejemplo, cuando los trabajadores remunerados a trato ganaban lo que los dueños consideraban salarios muy altos, su pago se redujo con resultados igualmente desastrosos.

Con el fin de contrarrestar la tendencia de los administradores a bajar el pago a trato, un supervisor de producción perspicaz formó cuadrillas donde los trabajadores que producían más fueran balanceados con los más lentos. Esto satisfizo a la administración debido a que el costo promedio por hora no era demasiado alto y aun así permitía a los trabajadores rápidos ganar más, sin el temor de ver reducidos sus ingresos.

Por ejemplo, este gerente de producción no podría usar una prueba práctica para aumentar la cantidad de trabajadores de rendimiento superior, debido al enfoque erróneo. Los administradores del predio no verían con buenos ojos que los trabajadores comenzasen a ganar más.

Recibí una llamada de un agricultor que se sentía desesperado porque tenía a varios podadores que estaban ganando casi ocho veces más que el sueldo mínimo. Estaba pensando en bajar el pago a trato que recibían sus empleados.

Después de amonestarlo a que no cambiara el nivel de pago a trato, ¡ lo felicité porque los salarios tan altos significaban que los trabajadores le tenían confianza de que no bajaría el pago!

Vale repetir una vez más que los trabajadores más rápidos pueden desempeñarse a una velocidad de cuatro a ocho veces mayor que los más lentos, y que por tanto deberíamos estar pagándole a los mejores trabajadores tales sueldos.

En un último ejemplo, recibí otra llamada de un viñatero que me dijo, "Estoy por reducir el precio de lo que les pago a los trabajadores a trato," me dijo. Le expliqué que seguramente la mitad de los trabajadores abandonarían sus empleos, que serían los mejores podadores, y que el resto nunca le volvería a tener confianza.

Bonificaciones que en ciertos campeonatos se pusieron en juego, como método de desempate o de incentivo para definir los resultados finales de una temporada Los 25 deportistas que más dinero han ganado de la historia: Cristiano supera a Messi · El ranking está formado principalmente por jugadores de La redención es el proceso de cobrar una inversión, como un bono, por su valor nominal o valor de mercado. Para los bonos de la Serie E, el: Bonificaciones históricas ganadas

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